SARAH GREEN CARMICHAEL：歡迎來到《哈佛商業評論》的HBR IdeaCast節目，我是Sarah Green Carmichael。
如果你今天請病假，但手上的工作還是要完成，你的老闆會插手幫你做嗎?
如果會，你的工作應該很快樂。這是我們今天的嘉賓Amanda Goodall的研究結論。Goodall是倫敦卡斯商學院的高級講師，研究專才型領袖，這些領袖包括管理醫院的、出色的外科醫生或本來是籃球明星的籃球教練。
研究發現，由專才管理的人對工作的投入度，遠超那些由通才管理的人，所指的通才或許是優秀的管理者，但卻不懂做手術或投三分球。
Amanda發現如果機構的領袖本身是技術專才，機構會營運得更好。今天她就來給我們解釋箇中因由。感謝您與我們分享。
AMANDA GOODALL：謝謝您的邀請！
SARAH GREEN CARMICHAEL：為什麼現在衡量和顯示專才型領袖的價值那麼重要？
AMANDA GOODALL：我想這特別重要，因為某程度上越來越少人追棒專業知識，很多機構慢慢傾向任用總經理，而且有些人在批評專才，有種反對他們的傾向。但是，對比不入流的公司，那些公認為最好的公司更有可能是由核心業務的專才領導。
研究要做的第一件事情是以機構的營運表現來確定專才領袖是否更好的領袖。我們在醫院、大學和運動界，像籃球和一級方程式賽車的領域裏發現這種傾向，然後我們試試，找找原因，這代表什麼，是什麼一回事？試一試看一看那種我們叫傳導機制的東西，或者可以說，看看怎麼會這樣，思維發生怎樣的變化。
我們發現的第一件事…我們查看了35,000個美國和英國員工提供的，關於他們僱主的數據，看當中有沒有出現三種情況—老闆是不是從基層做起，或者是不是公司的創始人；他們做不做得了員工的工作；員工會不會覺得老闆有能力。出現這些情況，就能有效預測員工會有較高的工作滿足感。
這樣說吧，如果老闆了解你的工作特性，就能預測到你會有工作滿足感。
SARAH GREEN CARMICHAEL：那專才主管為什麼會是更好的領袖？
AMANDA GOODALL：我們發現的是他們在溝通上做得比較好，能夠比較準確地評估他人。我們停下來想想，如果評估你的主管不知道，不太了解你做的事，沒有走過你走的、大家都走過的路，要讓他們來評估你的工作，幫你推動事業，是件非常非常艱難的事。而我們主要的…主要的發現是，如果你的老闆明白你的工作特性，就能真正地幫到你，準確地評估你，鼓勵你朝對的方向邁進，而這正是得到工作滿足感非常重要的要素。
SARAH GREEN CARMICHAEL：有一點很有趣，你提到溝通的事。人們經常認為溝通是種可以傳授的技巧。你善於溝通的話，在任何事情上都能溝通，但你說的這些聽起來，好像在說這些都不一定。
AMANDA GOODALL：喔，當然，我說專才時，一直認為他們需要接受領導力和管理方面的培訓。我們不是說你可以從電影院或者銷售部隨便拉一個工作人員出來，放在機構領導的位置上。他們有很多技巧需要學，但暫時不談這些。想想溝通這件事，我可能會用自己做過的崗位所使用的、自己真正了解當中細微差別，對步驟可以說了如指掌的情況下會使用的溝通方式，我可能會用當時學到的、因深入了解而學到的用語、行話、語言、判斷方式。而我也可以參加各種培訓，成為很好的溝通者，我可以—可以開個電台節目去講這些，但如果我不知道怎樣用他們的語言與他們溝通，那可以說那些溝通技巧都只是流於表面，無關緊要。
SARAH GREEN CARMICHAEL：那麼，我想問那些專才領袖是不是要真正理解那些工作，還是說只要有深入的認識就可以？
AMANDA GOODALL：在對大學的研究，研究當中的400位大學校長都曾是高水平的大學老師，他們在事業早期離開學術領域，和那些表現最普通的大學搭上關係。我們也發現類似的傾向，就是在籃球領域，最出色的籃球員後來成為最好的教練。所以這不說每個醫生或每個球員等等都會成為出色的領導。不是這樣的。也不是說經理主管不會是出色的領袖。只不過，我們發現很多機構都有這個傾向。
SARAH GREEN CARMICHAEL：那跟我們說一下你對籃球領域的研究具體發現什麼吧。
AMANDA GOODALL：我們跟康奈爾大學的拉里卡恩(Larry Kahn)，華威大學的安德魯•奧斯瓦爾德(Andrew Oswald)一起做這個研究。我們看了15,000場籃球比賽，發現那些曾經長時間在國際籃球聯會(NBA)打球，或曾經是全明星隊隊員的教練都和贏球的隊伍有關係。本質上，我們發現優秀的籃球員更有可能成為出色的教練。那些球員生涯較長的人也是這樣。
SARAH GREEN CARMICHAEL：是的，從籃球這樣的領域去想這事挺有趣的，因為如果是醫生或學者，他們的職業可以做一輩子，甚至不一定要退休，可以做到八、九十歲。但籃球員的職業生涯有限，完了就不得不做其它工作。所以我有點好奇籃球員怎麼去想自己適合，還是不適合進入，例如，你所研究的其它領域。
AMANDA GOODALL：嗯是的，確實有趣。人們的職業生涯長短不一，但坦白講，我想這個問題與我們談到的人群都有關係。可能有人喜歡，從事銷售而且真的喜歡銷售，可以一直做一輩子。可能有人，譬如律師，他們喜歡法律的細節工作，但不想做領袖，不想管人。確實有些人的職業生涯會自然而然地結束。但也可能是他們打球賺了很多錢，不需要去做管人的工作，足球員就是這樣。有些人賺了很多，並不需要做那些事。我又想有些人只是不想走這條路罷了。這就是為什麼我認為鼓勵專才那麼重要。
SARAH GREEN CARMICHAEL：有道理。我想接著你剛才說的，如果你真的很擅長自己做的事，你可能很享受那份工作。而你好像在說去做領導會有壞處。可能會很累人，有時候可能會很悶。要開很多會，讓你失去急切工作的意識。這個過渡可能很辛苦。籃球員因為年紀變大，不得不停下來，感覺有點像被迫離開自己擅長的領域，然後他們會順理成章地說：「好吧，現在我去做教練吧。」但如果是學者，可能會說：「做哈佛大學或者什麼大學最好的教授很滿意，我決不會，決不會去做大學可能要我做的領導工作，雖然我可能做得到，但我可能不想做。」
AMANDA GOODALL：沒錯，就是那樣。那是個很大的問題。有些專才，你要他們做這個工作可能是因為他們，他們沒有其它技能。他們可能比較喜歡類似自省的事。這正是為什麼我們社會需要關注這個問題。我在世界各地做演講，說的其中一件事是如果你不去取得這些機構的掌控權，不去參與、做領導的話，那麼你的下場就是你應得的。如果有人接管這個機構，他的管理方式讓你實在很不舒服，那就說明這些人加入了很多管理環節。
如果你是個記者，上司來了，他是另一個領域的主管。你在街上工作，很少在公司，工作剛剛有進展。這個不大了解你工作的主管就開始想，她會不會正躺在聖莫尼卡的沙灘上偷懶，沒有在做本分工作，於是主管就想，他要對這些了人加大控制，然後就加了個管理環節。他們說要開始加入管理環節，然後就出現越來越多的環節，後來你不得不開始打勾填表，向公司報告，然後信任完全丟失，你煩了，對工作不再有滿足感，就離開了。
我們發現世界上很多機構都有經歷這個過程，尤其是那些和公共機構有關，或有政府參與的機構工作。如果你的上司做過你做的工作，就算有幾天沒收到你的消息，他們知道你不是躺在沙灘上，而是在很努力地工作。
SARAH GREEN CARMICHAEL：我很想知道你對醫療領域的研究，因為我想由醫生管理的醫院可能跟那些由沒有臨床經驗的人管理的有點不同。
AMANDA GOODALL：嗯談論醫生領導的文章有很多，很多談到醫生領導的重要性，對這事的感覺，很多醫療期刊都有提到、討論醫生領導，但具體他們是不是正在管理醫院，那些醫院運作得、是不是運作得很好，這方面的實證很少，要麼就很粗淺。我做這個的時候，已經驗證了各領域的研究發現，包括球界、一級方程式賽事和醫院。
一開始我只是看《美國新聞與世界報道》的最佳醫院排行榜，看三個專業領域的前一百間醫院。我把醫院行政總監和總經理，董事總經理分開，所以關係非常簡單。然後看那些排名，發現排名高的更傾向是由醫生領導，而不是本身不是醫生的主管經理。前者管理的醫院的表現分值比後者高出25%。
開始是很簡單的，後來，應該說經驗告訴我們，有關聯的幾件事不代表互為因果。但另一項研究驗證了我的研究發現。其實，有個美國研究小組也仔細看過《美國新聞與世界報道》的發現。他們看了各個專科領域的數據－我想大概有12個領域－他們發現一模一樣的關係。他們還觀察了醫院的財政管理，發現無論是由經理還是醫生管理，醫院的財政狀況都沒有分別，但在醫院的運營表現和排名上就有分別。
SARAH GREEN CARMICHAEL：我們似乎在很長一段時間都以這種方式看待一般管理技巧，所以對領導力的看法可能真的有了較大的改變，有了新的想法，連工商管理碩士課程的設計都有點建基於這個想法，認為來上課的是技術專才，然後你學了一些管理知識，就基本可以隨便到一個地方把它應用出來。以這種方式來看我們討論的領導力，當中會有什麼含意嗎?
AMANDA GOODALL：我想，要明白進行管理和領導工作的環境。我剛為卡斯商學院設計針對醫生的領導力和管理學位課程。我們做的是給他們知識點滴，知識點滴滲透的課程，這次學完，下次又回來學。他們來了，然後回去自己的機構，馬上運用學到的技巧。
我在想，把人帶走，比如，他們直接離開工作環境去修讀一或兩年的學位課程有個問題，就是他們會忘記自己的工作環境，在幾乎脫離環境的情況下學習管理和領導知識。我認為這是個問題，所以我覺得在相關環境中好好發揮，以結果來衡量的領導和管理能力很重要。
現在如果有些人到了一定的階段，想成為，比如是醫院的行政總裁，那麼去讀個工商管理碩士，然後和背景不同，來自不同機構領域的人一起相處，是件很好的事。接著你可以帶著那些知識，就是你已有的、和特定工作環境知識以外的知識，但我想，接下來的日子，你應該接受那些真正能讓自己處在自己工作環境中的領導力訓練，這樣你就會不斷回顧那個環境，去思考這個環境和那個環境有什麼關係?
SARAH GREEN CARMICHAEL：那麼，我們來想像另一個情況，比如一個不是專才的人，要管理一群專才，你會給這些人什麼建議？
AMANDA GOODALL：首先，我想這個人要自我反思，就是說心理上你需要接受，有的事自己知道，有的不知道。不用處於防備的狀態，也不要有好鬥的心態。我想，知道接受自己在某些事上的無知，是第一步。我想作為領袖都該這樣，尤其是不是專才，卻在管理專才的人。我想第二是，要找些信得過的中等水平的專才，聽聽他們怎麼說。我認為，這個主管需要謙卑，而且真的要有些聆聽的技巧。
另外，說到請人這類的事，例如你想聘請一個人加入團隊，但怎樣才叫好的人選你不太懂，因為你的知識面不夠廣，所以說，請人的時候，如果想請到最好的專才，你要確保招聘小組裏有那方面的專才，讓他們和你一起，幫你去找那個最佳人選。
有件有趣的事，就是在美國和英國，像政客或成功人士等人，都常常會被放在大學或完全和他們領域無關的領導位置上。他們的問題在於，他們往往會被自己的傲慢拖累。他們不擅長聆聽意見。我想有些情況，失敗和成功的關鍵之一在於，那些人是否過度自信，有否去聆聽，了解自己哪方面較弱。他們已經經常聽到別人說他們是優秀的政客，是成功的生意人，他們沒有必要聆聽任何人的意見，所以謙卑和知道什麼時候該聽別人的非常重要。
SARAH GREEN CARMICHAEL：那試想下，現在我們的主管不是專才，也不是那種開明的，謙卑的主管。如果我在為一個不了解我工作的人工作，有沒有一些事是我能做的可以讓情況變好些？這種情況下，我怎麼才能向上管理？
AMANDA GOODALL：是，這看情況吧。有很多方法可以用。如果你…如果你自己無法與他們溝通，如果他們真的不聽你的話，我想你或許可以直接對他說：「你是我的主管，能不能站在我的立場想想，我是在這種情景下工作的，你明白嗎？」意思是如果他們真的，如果領導或主管不能自我反思…我想人們會漸漸把這個看成是一項能夠觀鏡自省的核心能力。如果他們做不到，也不懂你的工作領域，那麼我想，你確實有麻煩，而我會建議你去找另一份工作。
SARAH GREEN CARMICHAEL：在這方面，我們在前面做了一些比喻，但我想確定我們真的在正確地看待這件事。在你看來，你的發現會怎樣影響機構選擇領導？
AMANDA GOODALL：那些機構的領導經常是自願去擔領導的。他們是群熱心的人，他們想做這件事，他們會想：「這個專業核心領域決不會是我擅長的事，所以，或許放棄，去做管理好了。」我想我們要注意，機構應該選擇，考慮將專才升為領導，要注意，那些想當領導的人不一定總是領導的適當人選。
舉個例子，很多機構有快速升遷計劃。我們能肯定它一定是對的嗎？我們會不會覺得在那個位子做了十年再提拔他可能更為合理？會不會覺得那樣做這些人才會真正了解同事的工作方式，然後你才會考慮提升他？我想，機構真的也要全盤考慮，董事會要有專才，領導層要有專才，整個機構都要有專才。當然不是每個人都必須是專才，沒有這個明文規定，但你一般會有這種需要，你要想讓專業知識的泉水滋潤整個機構。
我們看看最好的工作機構，這些機構就是例子，我們會看到這些機構的老闆，我對他們做了些研究，他們已經在機構裏做了很久，或者他們是機構的創始人。你能看到，驚嘆這個傾向那麼明顯。這些人往往在那裏留了很久。這是另一個因素。我認為如果機構的行政總裁一直到處走，也是個大問題。我想專才的眼光比較長遠，更有可能思考延續性，思考在一個地方留一段時間，好像在那裏再睡一會兒。但這不是說他們不接受新的東西。這是專才受詬病的另一個原因－噢，他們不接受創新，創意受到扼殺。但未必是這樣。假如你繼續聘請那個專業領域最佳人才，如果你一直這樣做，你就會從下往上引進創意。
SARAH GREEN CARMICHAEL：你已經研究了籃球隊、一級方程式車隊、醫院和學術界的專才領袖。我想知道你現在在研究什麼？接下來會做什麼？你的研究範圍有沒有一個領域你很想做，但還沒做的？就是下一步會做什麼？
AMANDA GOODALL：其實有很多工作我在和醫院一起做。我在想，在延續繼承這方面有些特別的想法。我們還在做和延續規劃有關的研究，另一方面是試試去更多地了解這個轉變過程，了解人的思維到底出現什麼變化。另外，我在對其它領域的機構進行更大範圍的研究，繼續去看有沒有出現同樣的傾向。我們做的研究表明，工作滿意度是其中一個顯示專才領袖效果的關鍵變量，適用於你能想到的不同背景的機構。
我的論點還是很非主流。記得有位研究領導力的人跟我說過：「天啊，那真是違背本能，我說：『是嗎？想老闆了解工作有關的事是違背本能嗎？』」現在這些大眾眼中的真相，人們可以跟我說這違背本能，就說明我還有些工作要做。
SARAH GREEN CARMICHAEL：Amanda，這真的很有趣。謝謝您今天抽空來跟我們討論。
AMANDA GOODALL：謝謝!
如果你今天請病假，但手上的工作還是要完成，你的老闆會插手幫你做嗎?
如果會，你的工作應該很快樂。這是我們今天的嘉賓Amanda Goodall的研究結論。Goodall是倫敦卡斯商學院的高級講師，研究專才型領袖，這些領袖包括管理醫院的、出色的外科醫生或本來是籃球明星的籃球教練。
研究發現，由專才管理的人對工作的投入度，遠超那些由通才管理的人，所指的通才或許是優秀的管理者，但卻不懂做手術或投三分球。Amanda發現如果機構的領袖本身是技術專才，機構會營運得更好。今天她就來給我們解釋箇中因由。感謝您與我們分享。
AMANDA GOODALL：謝謝您的邀請！
SARAH GREEN CARMICHAEL：為什麼現在衡量和顯示專才型領袖的價值那麼重要？
AMANDA GOODALL：我想這特別重要，因為某程度上越來越少人追棒專業知識，很多機構慢慢傾向任用總經理，而且有些人在批評專才，有種反對他們的傾向。但是，對比不入流的公司，那些公認為最好的公司更有可能是由核心業務的專才領導。
研究要做的第一件事情是以機構的營運表現來確定專才領袖是否更好的領袖。我們在醫院、大學和運動界，像籃球和一級方程式賽車的領域裏發現這種傾向，然後我們試試，找找原因，這代表什麼，是什麼一回事？試一試看一看那種我們叫傳導機制的東西，或者可以說，看看怎麼會這樣，思維發生怎樣的變化。
我們發現的第一件事…我們查看了35,000個美國和英國員工提供的，關於他們僱主的數據，看當中有沒有出現三種情況—老闆是不是從基層做起，或者是不是公司的創始人；他們做不做得了員工的工作；員工會不會覺得老闆有能力。出現這些情況，就能有效預測員工會有較高的工作滿足感。
這樣說吧，如果老闆了解你的工作特性，就能預測到你會有工作滿足感。
SARAH GREEN CARMICHAEL：那專才主管為什麼會是更好的領袖？
AMANDA GOODALL：我們發現的是他們在溝通上做得比較好，能夠比較準確地評估他人。我們停下來想想，如果評估你的主管不知道，不太了解你做的事，沒有走過你走的、大家都走過的路，要讓他們來評估你的工作，幫你推動事業，是件非常非常艱難的事。而我們主要的…主要的發現是，如果你的老闆明白你的工作特性，就能真正地幫到你，準確地評估你，鼓勵你朝對的方向邁進，而這正是得到工作滿足感非常重要的要素。
AMANDA GOODALL：喔，當然，我說專才時，一直認為他們需要接受領導力和管理方面的培訓。我們不是說你可以從電影院或者銷售部隨便拉一個工作人員出來，放在機構領導的位置上。他們有很多技巧需要學，但暫時不談這些。想想溝通這件事，我可能會用自己做過的崗位所使用的、自己真正了解當中細微差別，對步驟可以說了如指掌的情況下會使用的溝通方式，我可能會用當時學到的、因深入了解而學到的用語、行話、語言、判斷方式。而我也可以參加各種培訓，成為很好的溝通者，我可以—可以開個電台節目去講這些，但如果我不知道怎樣用他們的語言與他們溝通，那可以說那些溝通技巧都只是流於表面，無關緊要。
AMANDA GOODALL：在對大學的研究，研究當中的400位大學校長都曾是高水平的大學老師，他們在事業早期離開學術領域，和那些表現最普通的大學搭上關係。我們也發現類似的傾向，就是在籃球領域，最出色的籃球員後來成為最好的教練。所以這不說每個醫生或每個球員等等都會成為出色的領導。不是這樣的。也不是說經理主管不會是出色的領袖。只不過，我們發現很多機構都有這個傾向。
SARAH GREEN CARMICHAEL：那跟我們說一下你對籃球領域的研究具體發現什麼吧。
AMANDA GOODALL：我們跟康奈爾大學的拉里卡恩(Larry Kahn)，華威大學的安德魯•奧斯瓦爾德(Andrew Oswald)一起做這個研究。我們看了15,000場籃球比賽，發現那些曾經長時間在國際籃球聯會(NBA)打球，或曾經是全明星隊隊員的教練都和贏球的隊伍有關係。本質上，我們發現優秀的籃球員更有可能成為出色的教練。那些球員生涯較長的人也是這樣。
SARAH GREEN CARMICHAEL：是的，從籃球這樣的領域去想這事挺有趣的，因為如果是醫生或學者，他們的職業可以做一輩子，甚至不一定要退休，可以做到八、九十歲。但籃球員的職業生涯有限，完了就不得不做其它工作。所以我有點好奇籃球員怎麼去想自己適合，還是不適合進入，例如，你所研究的其它領域。
AMANDA GOODALL：嗯是的，確實有趣。人們的職業生涯長短不一，但坦白講，我想這個問題與我們談到的人群都有關係。可能有人喜歡，從事銷售而且真的喜歡銷售，可以一直做一輩子。可能有人，譬如律師，他們喜歡法律的細節工作，但不想做領袖，不想管人。確實有些人的職業生涯會自然而然地結束。但也可能是他們打球賺了很多錢，不需要去做管人的工作，足球員就是這樣。有些人賺了很多，並不需要做那些事。我又想有些人只是不想走這條路罷了。這就是為什麼我認為鼓勵專才那麼重要。
SARAH GREEN CARMICHAEL：有道理。我想接著你剛才說的，如果你真的很擅長自己做的事，你可能很享受那份工作。而你好像在說去做領導會有壞處。可能會很累人，有時候可能會很悶。要開很多會，讓你失去急切工作的意識。這個過渡可能很辛苦。籃球員因為年紀變大，不得不停下來，感覺有點像被迫離開自己擅長的領域，然後他們會順理成章地說：「好吧，現在我去做教練吧。」但如果是學者，可能會說：「做哈佛大學或者什麼大學最好的教授很滿意，我決不會，決不會去做大學可能要我做的領導工作，雖然我可能做得到，但我可能不想做。」
AMANDA GOODALL：沒錯，就是那樣。那是個很大的問題。有些專才，你要他們做這個工作可能是因為他們，他們沒有其它技能。他們可能比較喜歡類似自省的事。這正是為什麼我們社會需要關注這個問題。我在世界各地做演講，說的其中一件事是如果你不去取得這些機構的掌控權，不去參與、做領導的話，那麼你的下場就是你應得的。如果有人接管這個機構，他的管理方式讓你實在很不舒服，那就說明這些人加入了很多管理環節。
如果你是個記者，上司來了，他是另一個領域的主管。你在街上工作，很少在公司，工作剛剛有進展。這個不大了解你工作的主管就開始想，她會不會正躺在聖莫尼卡的沙灘上偷懶，沒有在做本分工作，於是主管就想，他要對這些了人加大控制，然後就加了個管理環節。他們說要開始加入管理環節，然後就出現越來越多的環節，後來你不得不開始打勾填表，向公司報告，然後信任完全丟失，你煩了，對工作不再有滿足感，就離開了。
我們發現世界上很多機構都有經歷這個過程，尤其是那些和公共機構有關，或有政府參與的機構工作。如果你的上司做過你做的工作，就算有幾天沒收到你的消息，他們知道你不是躺在沙灘上，而是在很努力地工作。
SARAH GREEN CARMICHAEL：我很想知道你對醫療領域的研究，因為我想由醫生管理的醫院可能跟那些由沒有臨床經驗的人管理的有點不同。
AMANDA GOODALL：嗯談論醫生領導的文章有很多，很多談到醫生領導的重要性，對這事的感覺，很多醫療期刊都有提到、討論醫生領導，但具體他們是不是正在管理醫院，那些醫院運作得、是不是運作得很好，這方面的實證很少，要麼就很粗淺。我做這個的時候，已經驗證了各領域的研究發現，包括球界、一級方程式賽事和醫院。
一開始我只是看《美國新聞與世界報道》的最佳醫院排行榜，看三個專業領域的前一百間醫院。我把醫院行政總監和總經理，董事總經理分開，所以關係非常簡單。然後看那些排名，發現排名高的更傾向是由醫生領導，而不是本身不是醫生的主管經理。前者管理的醫院的表現分值比後者高出25%。
開始是很簡單的，後來，應該說經驗告訴我們，有關聯的幾件事不代表互為因果。但另一項研究驗證了我的研究發現。其實，有個美國研究小組也仔細看過《美國新聞與世界報道》的發現。他們看了各個專科領域的數據－我想大概有12個領域－他們發現一模一樣的關係。他們還觀察了醫院的財政管理，發現無論是由經理還是醫生管理，醫院的財政狀況都沒有分別，但在醫院的運營表現和排名上就有分別。
SARAH GREEN CARMICHAEL：我們似乎在很長一段時間都以這種方式看待一般管理技巧，所以對領導力的看法可能真的有了較大的改變，有了新的想法，連工商管理碩士課程的設計都有點建基於這個想法，認為來上課的是技術專才，然後你學了一些管理知識，就基本可以隨便到一個地方把它應用出來。以這種方式來看我們討論的領導力，當中會有什麼含意嗎?
AMANDA GOODALL：我想，要明白進行管理和領導工作的環境。我剛為卡斯商學院設計針對醫生的領導力和管理學位課程。我們做的是給他們知識點滴，知識點滴滲透的課程，這次學完，下次又回來學。他們來了，然後回去自己的機構，馬上運用學到的技巧。
我在想，把人帶走，比如，他們直接離開工作環境去修讀一或兩年的學位課程有個問題，就是他們會忘記自己的工作環境，在幾乎脫離環境的情況下學習管理和領導知識。我認為這是個問題，所以我覺得在相關環境中好好發揮，以結果來衡量的領導和管理能力很重要。
現在如果有些人到了一定的階段，想成為，比如是醫院的行政總裁，那麼去讀個工商管理碩士，然後和背景不同，來自不同機構領域的人一起相處，是件很好的事。接著你可以帶著那些知識，就是你已有的、和特定工作環境知識以外的知識，但我想，接下來的日子，你應該接受那些真正能讓自己處在自己工作環境中的領導力訓練，這樣你就會不斷回顧那個環境，去思考這個環境和那個環境有什麼關係?
SARAH GREEN CARMICHAEL：那麼，我們來想像另一個情況，比如一個不是專才的人，要管理一群專才，你會給這些人什麼建議？
AMANDA GOODALL：首先，我想這個人要自我反思，就是說心理上你需要接受，有的事自己知道，有的不知道。不用處於防備的狀態，也不要有好鬥的心態。我想，知道接受自己在某些事上的無知，是第一步。我想作為領袖都該這樣，尤其是不是專才，卻在管理專才的人。我想第二是，要找些信得過的中等水平的專才，聽聽他們怎麼說。我認為，這個主管需要謙卑，而且真的要有些聆聽的技巧。
另外，說到請人這類的事，例如你想聘請一個人加入團隊，但怎樣才叫好的人選你不太懂，因為你的知識面不夠廣，所以說，請人的時候，如果想請到最好的專才，你要確保招聘小組裏有那方面的專才，讓他們和你一起，幫你去找那個最佳人選。
有件有趣的事，就是在美國和英國，像政客或成功人士等人，都常常會被放在大學或完全和他們領域無關的領導位置上。他們的問題在於，他們往往會被自己的傲慢拖累。他們不擅長聆聽意見。我想有些情況，失敗和成功的關鍵之一在於，那些人是否過度自信，有否去聆聽，了解自己哪方面較弱。他們已經經常聽到別人說他們是優秀的政客，是成功的生意人，他們沒有必要聆聽任何人的意見，所以謙卑和知道什麼時候該聽別人的非常重要。
SARAH GREEN CARMICHAEL：那試想下，現在我們的主管不是專才，也不是那種開明的，謙卑的主管。如果我在為一個不了解我工作的人工作，有沒有一些事是我能做的可以讓情況變好些？這種情況下，我怎麼才能向上管理？
AMANDA GOODALL：是，這看情況吧。有很多方法可以用。如果你…如果你自己無法與他們溝通，如果他們真的不聽你的話，我想你或許可以直接對他說：「你是我的主管，能不能站在我的立場想想，我是在這種情景下工作的，你明白嗎？」意思是如果他們真的，如果領導或主管不能自我反思…我想人們會漸漸把這個看成是一項能夠觀鏡自省的核心能力。如果他們做不到，也不懂你的工作領域，那麼我想，你確實有麻煩，而我會建議你去找另一份工作。
SARAH GREEN CARMICHAEL：在這方面，我們在前面做了一些比喻，但我想確定我們真的在正確地看待這件事。在你看來，你的發現會怎樣影響機構選擇領導？
AMANDA GOODALL：那些機構的領導經常是自願去擔領導的。他們是群熱心的人，他們想做這件事，他們會想：「這個專業核心領域決不會是我擅長的事，所以，或許放棄，去做管理好了。」我想我們要注意，機構應該選擇，考慮將專才升為領導，要注意，那些想當領導的人不一定總是領導的適當人選。
舉個例子，很多機構有快速升遷計劃。我們能肯定它一定是對的嗎？我們會不會覺得在那個位子做了十年再提拔他可能更為合理？會不會覺得那樣做這些人才會真正了解同事的工作方式，然後你才會考慮提升他？我想，機構真的也要全盤考慮，董事會要有專才，領導層要有專才，整個機構都要有專才。當然不是每個人都必須是專才，沒有這個明文規定，但你一般會有這種需要，你要想讓專業知識的泉水滋潤整個機構。
我們看看最好的工作機構，這些機構就是例子，我們會看到這些機構的老闆，我對他們做了些研究，他們已經在機構裏做了很久，或者他們是機構的創始人。你能看到，驚嘆這個傾向那麼明顯。這些人往往在那裏留了很久。這是另一個因素。我認為如果機構的行政總裁一直到處走，也是個大問題。我想專才的眼光比較長遠，更有可能思考延續性，思考在一個地方留一段時間，好像在那裏再睡一會兒。但這不是說他們不接受新的東西。這是專才受詬病的另一個原因－噢，他們不接受創新，創意受到扼殺。但未必是這樣。假如你繼續聘請那個專業領域最佳人才，如果你一直這樣做，你就會從下往上引進創意。
SARAH GREEN CARMICHAEL：你已經研究了籃球隊、一級方程式車隊、醫院和學術界的專才領袖。我想知道你現在在研究什麼？接下來會做什麼？你的研究範圍有沒有一個領域你很想做，但還沒做的？就是下一步會做什麼？
AMANDA GOODALL：其實有很多工作我在和醫院一起做。我在想，在延續繼承這方面有些特別的想法。我們還在做和延續規劃有關的研究，另一方面是試試去更多地了解這個轉變過程，了解人的思維到底出現什麼變化。另外，我在對其它領域的機構進行更大範圍的研究，繼續去看有沒有出現同樣的傾向。我們做的研究表明，工作滿意度是其中一個顯示專才領袖效果的關鍵變量，適用於你能想到的不同背景的機構。
我的論點還是很非主流。記得有位研究領導力的人跟我說過：「天啊，那真是違背本能，我說：『是嗎？想老闆了解工作有關的事是違背本能嗎？』」現在這些大眾眼中的真相，人們可以跟我說這違背本能，就說明我還有些工作要做。
SARAH GREEN CARMICHAEL：Amanda，這真的很有趣。謝謝您今天抽空來跟我們討論。
AMANDA GOODALL：謝謝!
來源：《哈佛商業評論》
原文網址：https://hbr.org/ideacast/2018/04/why-technical-experts-make-great-leaders.html
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